„Gaszenie pożarów” w firmie rzadko wygląda jak jeden duży kryzys. Częściej to ciąg zdarzeń, które pojawiają się bez przerwy: pilne przelewy, zaległe dokumenty, niejasne koszty, narastające zobowiązania, napięte terminy podatkowe, nerwowe decyzje podejmowane pod presją. Jeden problem zostaje rozwiązany, po czym natychmiast pojawia się kolejny, bo przyczyna źródłowa nie została usunięta.

Z moich doświadczeń wynika, że żadna firma nie rozwija się bez rozwiązywania problemów „tu i teraz”. Różnica polega na tym, czy organizacja ma mechanizmy profilaktyki: procesy, standardy, rytm zarządczy, budżet i kontrolę finansową. W polskich firmach te elementy wciąż są często traktowane jako „opcjonalne” aż do momentu, kiedy koszt braku porządku zaczyna realnie zagrażać płynności.

1) Kryzys operacyjny często zaczyna się od braku procesu

W praktyce źródłem powtarzających się problemów bywają nieokreślone zasady: kto zatwierdza koszty, jak wygląda obieg dokumentów, kiedy powstaje obowiązek podatkowy, jakie są terminy fakturowania, jak organizacja planuje inwestycje i zakupy. Bez tego firma działa reaktywnie, a zarządzanie sprowadza się do „domykania dnia” zamiast sterowania wynikiem.

To jest moment, w którym księgowość przestaje być wyłącznie ewidencją, a staje się narzędziem stabilizacji: porządkuje dane, ujawnia przyczyny i pozwala wdrożyć standard pracy.

2) Zyskowność i płynność to nie to samo, a pomylenie tych pojęć bywa kosztowne

Jednym z najczęstszych błędów po stronie właścicieli jest myślenie: „firma ma sprzedaż, więc powinna mieć pieniądze”. Tymczasem spółka może być zyskowna na papierze, a jednocześnie tracić płynność przez terminy płatności, strukturę kosztów, inwestycje, zapasy lub niekontrolowane zobowiązania. I odwrotnie: firma może chwilowo utrzymywać płynność, ale systemowo niszczyć wynik, bo koszty rosną szybciej niż marże.

Stabilizacja wymaga rozdzielenia tych dwóch perspektyw i policzenia ich wprost: wynik vs cash flow. Dopiero wtedy można podejmować decyzje, które są bezpieczne i opłacalne.

3) „Profilaktyka” w biznesie to konkretne narzędzia, nie hasła

Profilaktyka w firmie nie oznacza idealnych warunków i braku problemów. Oznacza standardy, które redukują liczbę kryzysów i skracają czas reakcji:

• budżet i kontrola odchyleń,
• analiza rentowności i struktury kosztów,
• zasady obiegu dokumentów i zatwierdzania wydatków,
• przewidywalność rozliczeń podatkowych,
• scenariusze rozwoju i ocena ich wykonalności finansowej.

To są elementy, które pozwalają przejść z trybu reaktywnego do zarządzania firmą w sposób kontrolowany.

Jak konsulting w Accome wpisuje się w stabilizację firmy

Konsulting w Accome jest usługą dla organizacji, które potrzebują wsparcia wykraczającego poza standardową księgowość. Łączy kompetencje doradztwa podatkowego, księgowości oraz doświadczenie zdobyte na poziomie CFO, aby rekomendacje były oparte na liczbach, procesach i realiach biznesowych – a nie na intuicji.

W zależności od sytuacji praca koncentruje się na:

• ocenie płynności, cash flow i potrzeb kapitałowych,
• analizie rentowności oraz kosztów,
• uporządkowaniu procesów (fakturowanie, obieg dokumentów, akceptacje),
• rekomendacjach podatkowych do decyzji biznesowych (forma opodatkowania, skutki podatkowe),
• przygotowaniu do rozmów z bankiem, inwestorem lub wspólnikami,
• budowie scenariuszy rozwoju (bezpieczny, realistyczny, dynamiczny).

Szczegóły zakresu konsultingu oraz możliwych wariantów współpracy są opisane w części oferty Accome dotyczącej doradztwa finansowego, operacyjnego i strategicznego.

Joanna Krajewska – Business Profitability Expert, FCCA, księgowa, doradca podatkowy; Prezes Zarządu i Założycielka Accome sp. z o.o.